Verspilling in de supply chain – opnieuw bedacht

Door Gerald Scheffels voor ifm

Taiichi Ohno liet al in de jaren 1950 zien hoe dat werkte. De uitvinder van het Toyota Productie Systeem (TPS) streefde er altijd naar om verspilling te verminderen - Japans: Muda - te vermijden. De productieconcepten die hij ontwikkelde (Kaizen, Kanban, Just-in-time) zijn erop gericht om alle activiteiten die geen waarde toevoegen uit het proces te verwijderen. Die zijn decennia toonaangevend geweest. Grote groepen experts op het gebied van productie en logistiek bezochten de productielocaties van Toyota en verbaasden zich over hoe klein de fabrieken waren, hoe schaars de voorraden waren en hoe productief de vestigingen waren.

Allemaal goed en efficiënt – tot de pandemie toesloeg

De industrie volgde dit voorbeeld. Voorraden werden verminderd: Dat resulteerde in een lagere kapitaalbinding. De levering vindt just-in-time plaats: de vrachtwagen vervangt het magazijn ter plaatse. Dit concept van de wereldwijde gestroomlijnde supply chain was een belangrijke drijfveer voor een steeds hogere efficiëntie, bijvoorbeeld in de automobielindustrie – totdat de pandemie uitbrak.

De sluiting van havens en fabrieken in China heeft voor het eerst aangetoond hoe kwetsbaar mondiaal genetwerkte supply chain ketens zijn. Als een container, bijvoorbeeld van Hongkong naar Rotterdam, er niet langer betrouwbaar 25 tot 30 dagen over doet, maar twee keer zo lang, of als de container niet eens wordt ingeklaard in China, dan wordt de supply chain tot een breekpunt belast – ook al, of juist omdat, die supply chain werd getrimd om verspilling te voorkomen. Als de passage niet alleen veel langer duurt, maar ook aanzienlijk duurder is, zijn de kostenvoordelen van "offshoring" mogelijk verdwenen en is de verspilling groot omdat bijvoorbeeld auto's of machines met ontbrekende onderdelen niet voltooid of geleverd kunnen worden.

Nieuwe spelregels voor de supply chain...

"Dit is slechts één van de vele problemen met de supply chain waar de hele economie momenteel mee te kampen heeft. Andere zijn: tekorten aan halfgeleiders, tekorten aan papier en karton (voor verpakkingen), ontbrekend hout (voor pallets) en tekorten bij elektronische producten zoals schakelapparatuur en sensoren.

Bij deze materialen en leveranciersonderdelen gelden nieuwe "spelregels" voor de organisatie van de supply chain. Zelfs ondernemingen met zeer hoge inkoopvolumes en optimaal georganiseerde supply chain ketens – met name in de automobielindustrie – bevonden zich plotseling in de ongebruikelijke positie dat ze niet alleen op korte termijn, maar ook om structurele redenen tekorten in de toelevering hadden en bleven houden.

... en nieuwe aspecten van verspilling

Vanuit dit oogpunt moeten inkopers en logistiek medewerkers de term "verspilling" nu opnieuw definiëren. Sommige factoren die tot nu toe centraal stonden – bijvoorbeeld het FIFO-principe bij producten die een houdbaarheidsdatum hebben of anderszins onderhevig zijn aan veroudering – blijven belangrijk. Maar er zijn nu aanvullende, minstens even verstrekkende aspecten voor het functioneren van de supply chain met een minimum aan verspilling. Uiteindelijk komt het neer op deze vraag: Moet men de supply chain op een fundamenteel andere wijze structureren om op lange termijn te kunnen blijven leveren en produceren, en daarbij bewust een bepaalde hoeveelheid verspilling accepteren?

Duurzaamheid en sociale normen worden belangrijker

Het aspect duurzaamheid speelt ook een steeds belangrijkere rol in het ontwerp van de supply chain, ongeacht de huidige problemen met supply chainketens. Alleen al vanwege de CO₂-voetafdruk gooit het wereldwijde transport geen heel hoge ogen. Hetzelfde geldt voor een andere factor die sinds januari 2023 van kracht is in de Duitse wetgeving, de Duitse Supply Chain Due Dilligence Act: de sociale normen.

Uitdaging: Hogere dynamiek

Het optimaliseren van de supply chain en het vermijden van verspilling onder de nieuwe "spelregels" en omstandigheden is een echte uitdaging. Dat vereist strategisch denken: Moet men – geheel in strijd met de beste praktijken – opzettelijk "verspilling" accepteren en de magazijnvoorraden vergroten? Moeten we de supply chainketens inkorten en meer vertrouwen op regionale toeleveranciers? Er zijn echter ook gedetailleerde werkzaamheden nodig: Waar in de supply chain bevinden zich voor elk afzonderlijk product gevaren die tot verspilling leiden, bijvoorbeeld stilstanden in de productie, vertragingen in de levering, boetes...?

Wat nodig is, is transparantie

Om dit goed te kunnen beoordelen, is transparantie in het supply chain management nodig, onder andere door middel van actuele gegevens. Met de juiste SCM-software, die ook correct toegepast wordt, kan de gebruiker systematisch zijn voorraden overzien en prognoses doen over de hoeveelheden die ingekocht moeten worden.

Tot nu toe lag de nadruk op het verder verminderen van voorraden om verspilling te voorkomen. Tegenwoordig kan de tegenovergestelde handelwijze de betere zijn: als leveranciersonderdelen schaars worden en internationale handelsroutes onbetrouwbaar, moeten de veiligheidsvoorraden juist worden vergroot. Ook het contracteren van secundaire leveranciers (eventueel regionaal gevestigd en duurder vanwege de arbeidskosten) kan de leveringsbetrouwbaarheid vergroten en per saldo goedkoper zijn. Want: Tegenover klanten is er bijna niets wat meer "verspillend" is dan een stagnerende productie of een ontbrekende leveringscapaciteit.

Stabiele supply chainketens met een minimum aan verspilling

Op welke wijze kan het doel van een stabieler georganiseerde supply chain het beste worden bereikt (waarbij zo min mogelijk verspilling wordt geaccepteerd)? Vanuit het perspectief van de supply chain-experts van ifm zijn met name drie strategieën effectief.

Vooruitdenken: De best mogelijke verkoopplanning

De hoeksteen van een goed functionerende supply chain is een nauwkeurige afzetplanning. Hiervoor is een software-oplossing nodig die een gedetailleerde en betrouwbare prognose mogelijk maakt, rekening houdend met aspecten en informatie uit verschillende bronnen, bijvoorbeeld van marketing, verkoop en klantenplanning. De verkoopplanningsmodule van de firma ifm, die ook een breed scala aan toepasbare prognosetechnieken heeft, is hier met name het vermelden waard. Empirisch bewijs toont aan dat dit de sleutel tot succes is, namelijk het behalen van resultaten die zo maatnauwkeurig mogelijk zijn. Met grafische weergaven kan de gebruiker gemakkelijk de best mogelijke methode kiezen en in één oogopslag uitschieters herkennen.

Bestelaanvragen op zinvolle manier combineren

Veel bedrijven werken met alternatieve en tweede leveranciers – simpelweg vanwege de prijsvergelijking en de afhankelijkheid. Dit biedt de mogelijkheid om bijzonder betrouwbare leveranciers te belasten met extra leveranciersonderdelen of materialen. Met betrekking tot de benutting van vervoerders en om de transportkosten te verlagen, kan ook een zinvolle bundeling van bestelaanvragen worden overwogen. Om te voorkomen dat er te snel en te veel wordt besteld, biedt ifm’s GIB Buying suggesties die met een muisklik in het systeem kunnen worden overgenomen. Op deze manier kunnen kosten en risico’s van uitval gemakkelijk tegen elkaar worden afgewogen. En daarnaast wordt de CO2-uitstoot ook nog eens verminderd.

De productievolgorde zuiver plannen

Een orders-overkoepelende, geoptimaliseerde productievolgordeplanning die rekening houdt met alle werkplekken in de fabriek evenals alle relevante beperkingen, helpt ook om knelpunten te vermijden als gevolg van een gebrek aan beschikbare onderdelen/materialen. Met de pegging-module, die de meeste mensen voorheen alleen van SAP APO kenden, en een nieuw optimalisatiealgoritme van de firma ifm worden capaciteiten, tijdstempels, doelstellingen, knelpuntfactoren en materiaalbeschikbaarheid in de berekening opgenomen. Vervolgens wordt er een geoptimaliseerd gedetailleerd productieplan opgesteld, dat daadwerkelijk haalbaar is en rekening houdt met alle geselecteerde orders. Op die manier werkt productieplanning ook in moeilijke tijden.